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成功事例＆失敗事例「6か月で売上が150万円上がった訪問看護ステーション」/地域連携マーケティング
- 6月6日
- 読了時間: 6分
おはようございます。Fukushi Vision Group株式会社の塚本です。
あまり求められていないと思いますが、現在、4冊目の著書を書いております。
なぜ求められていないかというと、タイトルが｢経営者専用のコンサル活用術」のようなものだからです。
コンサルタントでないものが、コンサルタントの活用法を詳しく知っているとは限りません。
むしろ、過剰な期待や丸投げといった状況が多発し、最終的には後悔という言葉にたどり着いてしまうからです。
世間では、経営コンサルの倒産が過去最大となっていますね。
そのニュースを見るとコンサルタントは無意味であると誤解されてしまうのは仕方ありません。
ただ、倒産しているコンサルタント会社というのは、AIに代替されるものが多く、助成金申請代行や資料作成など、経営コンサルタントは全く異なるものなのです。
組織には主観的に働く人が必要なように、客観的に事実を分析し、具体的に提案する人物も必要なのです。
それが、私たちのような戦略伴走型のコンサルタントです。
戦略伴走型のコンサルタントは、組織の目標・目的達成に必要な知識を提供し、そして労働力の補填を行い、時には事業を加速するためのリーダーシップを発揮します。
物事を可視化・具体化・言語化することを得意とし、人が行動するための動機となる理解と納得を与えることをできます。
組織は一見、システマチックではありますが、機械的に歯車が回らないときは、大抵、人間の情緒が関与しています。
それらを外部からの関わりにより解きほぐし、前進させることができるのも、戦略伴走型コンサルタントの特徴なのです。
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訪問活動を成功させるために必要な「ザイアンス効果」について解説していますので、ぜひご覧ください。
成長が止まった訪問看護ステーション
訪問看護ステーションは、小規模事業所が乱立している状況で、大手やフランチャイズとの二極化が進んでいます。
現在、多くの訪問看護は、大規模化を狙わずにこじんまりと運営するところが多い為、実は、成長が止まり、気づかぬうちに衰退しています。
「ここまででいいや」となった瞬間、組織の衰退が始まるのです。
千葉県にある訪問看護ステーション（所長1名、看護師2名、事務員1名）は、開業から2年目を迎え、利用者数40名を安定的に維持していました。
しかし、ここ6か月間は新規の利用者が増えない状態が続き、「営業活動は行っているはずなのに、なかなか紹介につながらない」という悩みを抱えていました。
私たちが地域連携支援を開始する前に、まず現状の調査と分析を行いました。
その結果、月間の新規の問い合わせ数・契約数・解約数がそれぞれ1〜2件程度にとどまっており、結果として利用者数が増えも減りもしない、いわゆる「±ゼロ」の状態が長期間続いていることが分かりました。
さらに職員へのヒアリングを行ったところ、営業活動の内容や目的が明確に整理されていませんでした。
「ケアマネジャーに会っても、何を話せばよいのか分からない」といった声も多く聞かれたのです。
つまり、地域連携活動が“行動”としては存在しているものの、機能しているとは言い難い実態が浮き彫りになったのです。
地域連携マーケティングアプローチ
そこで私たちは、まず営業活動を数値として可視化し、定例会議の中で進捗確認を行う仕組みを導入しました。
加えて、私の同行支援を通じて、地域連携における基本姿勢や考え方を学ぶ、教育的なアプローチを実施しました。
私たちが一貫して伝えたのは、「営業とはサービスを売り込むことではなく、地域の困りごとを解決することだ」という考え方です。
この視点を軸に、実践的な支援を重ねていきました。
さらに、地域イベントへの参加や、毎月150通の手紙を地域の事業所へ送付する「地域連携レター」を導入し、訪問活動だけでは不足していた活動量を補完しました。
結果的成功と情緒的満足度は異なる
支援の結果、6か月間で月の売上は約150万円アップという成果を上げることができました。
数値だけを見れば、短期間で一定の成果を上げ、クライアントにも満足していただけたように見えるかもしれません。
しかし実際には、その後も取り組むべき地域連携の課題は多く残されていたにもかかわらず、契約は更新されず、支援は6か月で終了することとなりました。
果たして、これは本当の意味で「成功」と言えるのでしょうか。私たちは、決してそうは考えていません。
なぜなら、地域連携力を組織に定着させ、安定した成長を実現するためには、正しい活動を継続し、時間をかけて信頼を積み上げていくプロセスが不可欠だからです。
契約が更新されなかった背景には、現場が感じていた業務負担や、取り組みの進め方に対する考え方に、当社との間でわずかな温度差があったのかもしれません。
あるいは、売上が伸びる喜び以上に、コンサルティング導入によって生じた業務負担の増加の方が、心理的に大きく感じられていた可能性もあります。
実は、このようなコンサルタント導入に伴う業務負担の増加は、決して珍しいことではありません。
なぜなら、これまで行ってきた業務に加えて、新たに策定された戦略に基づく「変革のための仕事」が追加されるからです。
現状を変えるためには、これまでと同じやり方のままでは不十分であり、新しい取り組みを始めるか、既存業務の量や質を変える必要が生じます。
私たちコンサルタントの役割には、単に戦略を示すだけでなく、現場の負担感も含めて業務を整理し、新しい取り組みを実行できる体制を整えることも含まれているのです。
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FukushiVisionGroup株式会社
医療・介護・福祉経営コンサルティング
代表取締役 塚本洋介
（社会福祉士/福祉マネジメント修士）
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