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採用戦略③人事部を設置し仕組み化する/採用力
- 7月9日
- 読了時間: 5分
はじめに
おはようございます。FukushiVisionGroup株式会社の塚本です。
昨日は、先日の沖縄出張で繋がることができた居宅介護支援事業所のケアマネジャーの方が中心とある「介護と仕事の両立サポート」組合について、色々とお話をさせていただきました。
介護と仕事の両立で最もハードルが高いのは、企業の意識です。
【介護離職の内訳】
・介護離職者数の内訳男性の離職者数：約3万4,000人
・女性の離職者数：約5万9,000人
・主な年齢層：働き盛りである40代〜50代が全体の約5割
【通常離職の内訳】
・一般労働者（正社員など）：423万1,700人
・パートタイム労働者 ：296万3,600人
・常用労働者 全体 ：719万5,300人
介護離職は母数でみれば、対して多くないのが現状です。
2024年度では、93,000人でした。介護も含めた離職全体の数は約700万人であるため、介護離職は1.2%程度です。
介護離職を防止するよりも、通常の離職防止について考えたいと思うのは、企業としては当然かもしれません。
ただ、中小企業においては”たった一人”でも優秀な人材が欠けてしまうことは大打撃です。
また、働き方改革の中で、介護と仕事あるいは育児と仕事の両立ができるような制度や仕組みを整備していることは、人材確保において有利となります。
複合的な意味でも、介護離職を防止することには意味があるのです。
人事部を設置して仕組み化する
１．人事機能を独立させる
たかが人事部、されど人事部です。
もちろん、人事部という名称にこだわる必要はなく、人事担当という形でも構いません。
私が経営コンサルタントとして人材課題を支援する際、最も注目しているのは「人事を担う独立した機関が存在するかどうか」という点です。
これはどの組織にも当てはまる視点ですが、実際のところ、人事機能を正式に担う部署や担当者が配置されている場面には、ほとんど出会ったことがありません。
たまに事務長や総務、あるいは経営者自身が人事を兼務していることはありますが、それは私が考えるべき組織構造とは大きく異なります。
そもそも、医療・介護・福祉のように「常に人材が不足する」ことは分かりきっています。
採用・定着・教育・育成など、組織の根幹である“人の領域”を推進し、フォローする部門が存在しないことに対して、私は長年、強い疑問を抱いてきました。
２．労務ではない人事の領域とする
もちろん、人事部や人事担当を設置すれば、それなりの人件費がかかりますから、経営者が「目に見える効果が薄い」と感じ、設置をためらう気持ちは理解できます。
しかし、私たちが採用支援を行っていると、むしろ初めから人事部を設置し、専任の人事担当を配置したほうが、結果として採用コストを大幅に抑えられると考えています。
さらに、人材の定着や機能化が進むことで、組織の目的達成がスムーズに近づくのではないかと思う場面を何度も目にしています。
人事部における人事担当の役割について、私たちは主に“労務以外の人事”を指しています。
労務は法律的な専門知識を必要とし、入社手続きや就業規則などの事務的要素があります。
それは、私たちが提唱する「人事担当に求められる能力や性質」とは異なるのです。
そのため、労務と人事の役割は明確に分担し、各領域に適した人材を配置することを強く勧めています。
３．「人」の重要性を理解する
例えば、社会福祉協議会という組織を例に挙げると、大きくは公共的福祉事業と民間的利益事業に区分されます。
さらにそれらを支える黒子的存在として事務部門が置かれています。
これらが部門として明確に分けられているのは、それぞれの領域で必要な役割を担う専門的部署が不可欠だからです。
社会福祉協議会は、住民を主体とした地域福祉の発展と成長を推進するという大きな理念を掲げています。
そして、その理念を実現するためには、各部門が専門性を発揮しながら役割を果たす必要があります。
しかし、これらの視点はどうしても“外”に向きがちです。
理念やビジョンを達成するためには、本来その前提として、内部組織の安定した土台が不可欠です。
そして、その土台を構築し、日々運用しているのは、そこで働く人材にほかなりません。
この「働く人材」こそが組織の成長を支えているという視点を経営者は常に持つべきなのです。
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塚本洋介
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プロフィール
FukushiVisionGroup株式会社
医療・介護・福祉経営コンサルティング
塚本洋介（社会福祉士・福祉マネジメント修士）
千葉商科大学商経学部経済学科卒業
日本社会事業大学専門職大学院福祉マネジメント研究科修了
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