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採用戦略④人事担当の役割と求められる能力/採用力
- 7月11日
- 読了時間: 6分
はじめに
おはようございます。FukushiVisionGroup株式会社の塚本です。
昨日は、以前にコンサルティング支援していた訪問看護の経営者の方と、食事をしました。
当時、支援していたときのことを振り返って話をしていると、衝撃の事実をいくつか教えていただきました。
まず、前提として、「塚本さんのコンサルのおかげで、事業は成長した」とのことで、それは本当に嬉しく思います。
私のコンサルの印象を聞くと・・「劇薬」とのことでした（笑）
ロキソニンではなく、麻薬に近いものだったそうで、そのおかげで組織が立ち直り、今、幹部職員に任せることができ、自走化できたと言っていました。
しかし、劇薬とは・・・まさか、そうは思わなかったので、非常にびっくりました。
たしかに、思い出してみると、私がコンサルに入る組織というのは、とにかく、色んな意味で落ち込んでいる状況が多いのです。
現場と経営が対立しているとき。離職が止まらないとき。人員基準が満たせていないとき。
そういった「ピンチ」の中で支援に入るため、改善スピードや行動量が尋常ではないのは事実です。
そして、その組織の経営者の熱量を超えた熱量で支援するため、圧倒されてしまうとも言っていました。
また、コンサルティング支援のなかでは、職員面談は必ず実施しています。
ただ、私が職員面談すると、職員が直属の上司ではなく、塚本を頼るようになってしまうことに不安を感じていたとも教えてもらいました。
たしかに、話し方や伝え方を、工夫し、理解と納得を促すのは私の得意とするところです。しかし、まさか、コンサルとしての強みが裏目に出るとは思いませんでした・・・
今、振り返ると、自分のコンサルティング支援における熱量の高さ、改善への行動やスピード、目標達成の意識は強すぎたのかもしれません。
自分では、クライアントの考えや状況に合わせていたつもりでも、寄り添い切れてなかったのだと反省しました。
過去の支援について直接、お客様から聞けることは、何よりも財産になります。中々、正直に教えてもらう機会がないため、昨日の話は目から鱗でした。
それでも、まだ、私を頼っていただけるのは、本当に嬉しいことです。
病気や体調の変化と同じように、ときには劇薬で、ときにはマイルドに、あるいはソフトに、コンサルティング支援の在り方を柔軟に変えられるようにします。
これはすぐにでもできることなので、今日から、意識していきます。
劇薬はまずいですね・・・
人事担当の役割と求められる能力
１．これからは「人事担当」が組織の鍵となる
人事担当の役割は、一見すると狭い範囲の仕事に思われがちです。
そのために人件費を割くことを躊躇する経営者が多いのが現実です。
しかし実際には、人事担当の役割は非常に広く、深く、そして繊細であることが特徴的です。
さらに、これらの役割を果たすために求められる能力も幅広く高度であるため、社内で人事担当を一から育てることは極めて困難だと思われます。
だからこそ、私は一度、外部の力を頼り、そのノウハウを社内の仕組みへ内製化、組織の資産にしていくことを推奨しています。
医療・介護・福祉業界に関わらず、これからの時代は、「人事」が組織の鍵を握っています。
２．人が成長する５段階プロセス
さて、ここでいう「労務以外の人事担当」に求められる最も重要な役割が、「採用力」です。
採用力とは、人材採用から始まり、定着、そして機能化までの一連のプロセスを整備し、遂行するという役割を理解し、目的を達成するために必要となる具体的な能力や意思の力を指します。
私は、人材が採用されてから組織に貢献するまでのプロセスを、図のようにフェーズとして可視化しています。
①受入期：人材が入社し組織がその人材を受け入れた初期段階。
②適応期：採用した人材が組織の雰囲気・文化・ルール・対人関係に慣れていく第二段階。
③成長期：能動的に学びながら、組織で活躍できる人材へと成長していく第三段階。
④習熟期：任された仕事や役割をしっかりと会得し、安定して遂行できる第四段階。
⑤貢献期：直接的・間接的に組織に貢献する最終段階。
３．採用した時点から組織に貢献している
ここで誤解してはいけないのは、貢献期に達するまでの間、人材が「全く貢献していない」という意味では決してないということです。
あくまでも貢献濃度や高低による違いであり、段階が進むにつれて“より濃く、より高く”なっていく最終フェーズだと捉えてください。
そもそも医療・介護・福祉事業では人員配置基準が定められているため、入社した直後であっても、何らかの形で組織への貢献は必ず生じています。
また、人材が加わることで「人が人へ教える機会」が生まれるため、教育を受ける立場であったとしても、そこにはすでに貢献が存在するという考え方になります。
ここで重要なのは、成長期の後半から「自ら学ぶ意思を持つ能動的教育」へと転換していくという点です。
受動的教育だけでは、組織が求めるスピードでの成長はどうしても難しく、能動的な学びへの移行が不可欠となります。
このように、人材が入社してから組織に貢献するまでの一連のフローを理解し、適切に戦力化し、最終的に貢献へと導いていく役割こそが、私たちが考える「人事の仕事」なのです。
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塚本洋介
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プロフィール
FukushiVisionGroup株式会社
医療・介護・福祉経営コンサルティング
塚本洋介（社会福祉士・福祉マネジメント修士）
千葉商科大学商経学部経済学科卒業
日本社会事業大学専門職大学院福祉マネジメント研究科修了
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