社会福祉協議会 | Fukushi Vision Group

特設ページ

社会福祉協議会

市町村社会福祉協議会の経営改善

社会福祉法人

持続的な地域福祉の向上と発展に寄与できる経営体制へ

☑ 補助金に頼らない経営・運営体制を確立する！

人事部を設置または小規模事業所であれば、人事担当者を配置することが、人材定着に必要な仕組みづくりの第一歩となります。人事担当がいることで、きめ細やかな採用活動並びに入社後のフォローアップが可能となります。この人事部設置あるいは人事担当者の配置は、組織としての土台作りの一つとなり、最終的な採用コストを大幅に減らすことができます。

☑ 利益事業を最大化させ地域と職員へ分配する！

☑ 地域福祉事業の精査・効率化を図る！

社会福祉業議会の活動や役割

①住民参加の地域福祉活動の推進

交流の場や居場所作り(ふれあい/いきいきサロン等)

見守り活動（小地域ネットワーク）

住民主体の生活支援サービス

当事者組織の立ち上げ・支援

地域福祉を推進する住民組織の支援

地域福祉活動計画づくり

住民の活動拠点づくり

②相談支援、権利擁護

✓　福祉総合相談・専門相談

✓　生活福祉資金貸付事業

✓　日常生活自立支援事業

✓　権利擁護センター、法人後見

✓　生活困窮者自立支援

✓　各種相談支援事業等

③介護・生活支援サービス

経営改善のポイント

利益事業である「介護・生活支援サービス」や「その他の事業」の拡充と適正化を戦略的・計画的に実施する！

経営課題は「構造」と「人の意識」

組織構造による課題

古い経営体質からなる社会福祉法人×社会福祉協議会では、基本的な運営に関する構造について整備がアップデートされてないことがあります。つまり時代は進み、変化するのに対して組織ルール、組織図、役割、働き方、働く条件、使用するツール、運営方針は古いままなのです。このような古い構造・体質は昨今の人口減少により働く人材の意欲を失わせ、古い体質の人間の出入りだけとなり酸素を運ぶような血の循環はなされません。まずはこの構造について見なおしてはいかがでしょうか。

組織構造の変革とは？

比較的大きな組織構造の変革は、組織図・理事構成・事務局長のトップをチェンジすること！

これは決して無理難題を突き付けているわけではなく、すべての組織の活動はトップ層における『意思決定』からなされるものです。トップ層が古い考えの持ち主ならば、社会福祉協議会の経営改善は難しいでしょう。つまり新しいことを取り入れ、試行錯誤し失敗してもチャレンジし続けるというマインドの人材がトップに位置付けられることが重要なのです。

構造の種類について

・組織メンバー（人材）

・組織ルール

・働く環境（建物・雰囲気）

・働く条件（給与・役割・業務内容）

・組織文化（慣習など）

・マネジメント（人材管理・業務管理）

・コミュニケーション機会

働く人の意識による課題

現場で働いている人のそれぞれの想いに耳を傾け「性善説」で寄り添うことが重要！

社会福祉協議会に限らず経営層と現場には、見えるようで見えない比較的分厚い壁が存在します。これはある意味必然ではありますが、その理由は経営者と現場で働く職員は"人間の種類"が異なるからです。それぞれのポジションに紐づく視野・視座・視点が異なるのは仕方ないことです。しかし、組織は常に現場で働く人がいることが前提となって機能しています。経営者層やマネジメント層は軋轢を超えて、疑うのではなく信じる心を持ちコミュニケーションを図ってください。その上で、適材適所、能力や意識に相応した仕事の割り振りや目標設定が必要となります。

働く人の意識改善の方法について

・定期的な個別面談の実施

・相互理解に基づいたコミュニケーション

・経営に関する学習の機会提供

・組織運営に関する学習の機会提供

・適材適所の仕事や役割の割り振り

・入社する前から意識に関する教育実施

経営コンサルタントを活用し必要な『頭』と『手』を借りる！

経営コンサルタントも多種多様ではありますが、一時的または継続的に組織の中に必要な『頭＝知恵や知識』と『手＝実行力』を確保し、目的や目標を達成することは必要な手段であり、経営戦略のひとつです。理由としては、この時代に採用・営業・経営戦略・組織再構築が高い質で実行できる人材を採用するとなれば、１人あたり月40万円以上、年収500万以上は必要になります。さらには正社員雇用の縛りがあるため、例え能力が高くても組織になじめない、あるいは経営者のコントロールが効かなくなっても、簡単に退職させることはできません。そのように考えると、一時的に高い費用が発生しても、そこから自社に取り込めるノウハウを獲得することや、経験値を増やすこと、仕組みを作ってしまうことで、最終的なコストは抑制できます。多少、予算が必要でも、経営コンサルタントを利用することはお勧めです。

社会福祉協議会/経営支援の取り組み

調査・分析

1.　組織構造調査

組織構造調査では、社会福祉協議会の組織の全体像の把握、各部署の位置づけ、役割、働く人材に対する経験、年齢、保有資格、明示化されたルール、暗黙のルール、慣習、文化、理念、コミュニケーション機会、働き方などを具体的に調査し理想に対する構造的な課題について調査・分析を行います。

2.　職員アンケート調査

職員アンケート調査では、社会福祉協議会で働く職員に対して、アンケート調査を行い日頃から言えない本音などを量的調査として実施ヒアリングするために行います。回答量が多ければ、それだけ今の組織の傾向が把握でき、かつ現場からの意見として上層部に挙げることが可能となります。日頃、現場との話し合いが行われない場合には、経営と現場の双方にとって有益な情報となります。

３．インタビュー調査

インタビュー調査では、量的調査である事前のアンケート調査をもとに、管理職、リーダー、一般職、事務職から直接的に対面でインタビューを実施します。インタビューを実施すると第三者ということもあり、日頃から言えなかったこと、疑問に思っていたことなどの本音を引き出すことができます。

４．市場調査

社会福祉協議会の市場調査では、目的に応じて人口動態調査、要介護・障害者総数調査、地域別社会資源調査を外部データから集めて集計し、集計した結果をもとに社会福祉協議会として今後検討できる施策や課題について、議論できる段階までデータを加工し資料作成を行います。客観的な事実と内部にいながら感じていた主観的事実を比較するのはとても重要な工程です。

５．連携先調査

連携先調査では、社会福祉協議会の利益事業または地域福祉事業の連携先に対して、アンケートを実施いたします。連携実績のある隣接地域も含めてアンケートを実施することは、社会福祉協議会の存在・取組みに対する認知度をリアルタイムで図ることができ、また、連携先から得られた情報をもとに経営改善施策を内部で検討することができます。

６．各事業所の運営実態調査

運営実態調査では、社会福祉協議会内にある利益事業、地域福祉事業の各事業の運営実態について調査します。事業収支状況、運営課題調査、コミュニケーション機会調査、人材教育・育成機会調査など、各事業ごとに異なる運営が行われている為、実態調査を行い定性的・定量的に課題を抽出いたします。

採用代行支援

社会福祉協議会の実態調査に基づいて、人材が不足していれば採用する必要があります。特に地方の社会福祉協議会では適切な人材採用が行われていない事から、本来であれば人事担当者を適切に配置すべきところではありますが、このような不足している採用活動ノウハウを「採用代行支援」サービスとしてご提供しております。

採用代行の流れ

　１．職員インタビュー・ヒアリング・アンケート

　２．採用管理表作成（初期支援）

　３．求人内容の作成

　４．求人媒体登録・整備

　５．対象者へスカウト（スカウト求人のみ）

　６．応募チェック（1日2回）

　７．応募者の報告（毎日）

　８．応募者へアンケート送付

　９．応募者情報の転記/報告

１０．面接日程調整

１１．面接代行/面接同席

地域連携活動支援

社会福祉協議会の介護・障害支援事業における『新規問合せ・利用者増加』の活動支援。

社会福祉協議会における訪問介護事業、訪問看護事業、障害者支援事業等の利益事業の売上増加を目指し、戦略立案・計画策定・実行支援を、社会福祉協議会の皆様と一緒に汗を流して進めていきます。

地域連携の戦略立案・計画策定

地域連携を実現させるために欠かせないのは「地域連携戦略と計画」です。どのような方法で実践し、いつまでに具体的な目標を達成するのかを頭の中だけではなく、計画として可視化させることがとても重要となります。100%仕上げる必要はなく、6割程度で立案し、あとは実行するのみとなります。この戦略と計画を定めることは従業員の意識にも刺激を与え、行動してもらえるようになります。まずは、ここを検討することをスタートとしましょう。

地域連携の準備

地域連携を実践するためには、相応の準備が必要となります。具体的には『人・道具・戦略』です。つまり誰が責任をもって担当し、実行するかということ、そして連携先リスト、活動時の配布物、訪問時のトークなど、詳細に準備する必要があります。これらは地域連携戦略と計画の中に落とし込むことができますので、一緒に検討するといいでしょう。準備6割実践4割です。

地域連携の実践

地域連携戦略・計画、そして準備が整えばあとは行動あるのみです。私たちが行う実践の中には、医療・介護・住民連携ができるようにアポイント取得、お手紙郵送、訪問同行など実際に行動するところまでご支援しています。院長や診療局長、または事務長や看護部長などを引き連れて、連携先との連携強化のための"きっかけ"を作り、この連携活動がいかなる事態になっても継続できるように仕組みづくりを行います。

地域連携会議とフィードバック

地域連携の実践を結果を振り返りとフィードバックとして、院内で地域連携会議を開催します。この会議は、主に病院や医療機関における売上増加を目的として行われる会議ですが、売上結果から逆算し、結果の要因、行動結果、行動量を関係者で確認しながら、連携先と真に連携できたのか、自分よがりなアクションになっていないかなど、あくまでも地域連携を中心として、最終的な集患、売上への反映を考える会議となります。

組織構造支援

適切な組織構造があれば人は生き生きし、機能し、成果を生み出す行動になる。

社会福祉協議会の古い体質を一新し、働く人たちが「いきいき」と「やりがい」をもって充実した仕事人生を送れるように組織構造改革を実践します。歴史ある社会福祉協議会にとって、組織構造を新しくすることは分厚い壁がありますが良いものは残し、悪いものは改善することが重要です。

ルールの明示化

社会福祉協議会の内部ルールについては「明示化されたルール」と「暗黙のルール」があります。人が組織内で機能することを妨げる要因として、慣習的・独自的な「暗黙のルール」が存在していることです。そのため「暗黙のルール」を全職員が認識できるように詳細に抽出し、組織の公式ルールとして明示化する必要があります。

ルールの改正

社会福祉協議会の内部ルールを時代や状況に合わせて常に変化させる必要があります。暗黙のルールが明示化された場合、すでに明示化されたルールを含めて時代に則して無理のない範囲でプラスになるように変更していきます。それは労務上のルールだけではなく、業務上のルールを含めた2つの観点から見直す必要があります。

会議の見直し

社会福祉協議会の会議について、４つの目的に合わせて見直します。会議には「コミュニケーション会議」「報告会議」「検討会議」「決定会議」があります。会議の生産性が低い、無駄な会議になっているなどの課題は、会議の目的と性質を理解し、適切にファシリテートする必要があります。

コミュニケーション機会

組織構造の改革を行う上で、最も重要なのは社会福祉協議会内において強制的に立場を超えたコミュニケーションの機会を作ることです。組織＝人であることを原則とするならば、人が機能する上で重要な意思疎通、相互理解、意志力強化のための上下横断のコミュニケーション機会を"強制的に"作ることが必要となります。

給与改定

社会福祉協議会で働く職員の給与について、改定される際には根拠なき改定が横行しているケースが多々あります。給与改定は職員にとって最も大きなインパクトであり、組織が職員に対してメッセージを伝える重要な機会にもなります。単なる給与改定は原資があってこそ可能なものとなるため、組織の目標達成に則して適切かつ向上的に根拠をもって行う必要があります。

役割明確化

社会福祉協議会で働く人たちは、自身の役割について概ね半分以下の理解しかありません。組織や経営者、管理職が現場で働く人たちに求めている仕事と、現場で働いている人たちが認識している仕事では、認識に大きな差があります。この役割認識の差を埋めるためには、マネジメント強化、研修強化、フィードバック機会の強化などを行う必要があります。

人事評価制度

社会福祉協議会における人事評価制度は非常に重要な役目を果たします。多くの社会福祉協議会では人事評価制度は単なる給与や賞与、または配置転換、昇格などの機会にしかなっていません。しかし本来、人事評価制度というのは「人材の教育・育成的観念」によって作成されるものであり、人を育てるための機会にする必要があるのです。

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