このようなお悩みはありませんか？
変化に対する反発が強い
若い人材が離職する
管理職が機能しない
教育体制がない
協力性が不足している
人事異動の反発が強い
組織の課題は
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問題や課題の99%は給与や待遇などの外発的要因ではなく
コミュニケーション機会の損失や不足が原因
外発的要因とは？
仕事そのものの楽しさややりがいではなく、外部から与えられる給与や賞与などの金銭的報酬、昇進・昇格や肩書き、表彰やインセンティブ、勤務条件（休日数、勤務時間の柔軟性など）の優遇、評価や承認となります。
①短期的な成果向上
②短期的な業務遂行のスピード向上
③短期的な組織への従属意識の強化
外発的要因が高められても
他律型・受動的な人材に・・・・
Fukushi Vision Group株式会社は
内発的要因へアプローチします！！
内発的要因とは？
③ 創造性や自主性の発揮による自律の促進
① 望まない人材の離職率の低下
② 働く職員のモチベーションの持続性の維持
内発的要因が高まると
人が本来持つ「やりがい」「成長欲求」「使命感」など、仕事そのものから得られる喜びや満足感 に基づく動機づけです。
組織が給与や待遇以外で「働き続けたい」と思わせるには、この内発的要因に対するアクションが必要となります。
自律型・能動的な人材に！！
内発的要因へのアプローチのために実績豊富な
コンサルタントが伴走型支援を致します！！
絶対に諦めないコンサルタント
コンサルタント/代表取締役 社会福祉士
福祉マネジメント修士（日本社会事業大学専門職大学院福祉マネジメント研究科）
塚本洋介
医療･介護･福祉事業の総合経営支援として50社以上の支援実績
Fukushi Vision Group株式会社の
具体的な支援内容
役割の最適化と再配置
組織では各人の役割を明確にすることが重要です。
誰がどの責任を担うのかをはっきりさせることで、責任の所在が曖昧になることを防ぎます。
役割が不明瞭だと曖昧から衝突が生じ、欠ければ業務の停滞を招きます。
役割を定義することで自律的に動ける土台が整い効率的な成果につながります。
1
業務の明確化
業務の明確化は、組織の活動を具体的に整理し、各役割に沿った仕事を見える化することです。
何を・どの順序で・誰が行うかを明らかにすることで、重複や漏れを防ぎます。
業務手順や分担を共有することでチーム全体の効率が高まり、属人化を防止し、誰でも一定の品質で遂行できる仕組みを作り出せます。
2
業務と報連相をルール化
ルールの明確化は、組織の秩序と一貫性を保つ要です。
判断や行動の基準を統一することで、個々の裁量に左右されず安定した成果が得られます。
曖昧なルールは混乱や不公平感を生み、組織不信につながります。
明確なルールは信頼関係を築き、全員が安心して働ける環境を整えることに直結します。
3
組織図の編成
組織図の明確化は、組織の構造や上下、横のつながりを可視化するものです。
誰が誰に報告し、誰と連携するかを一目で理解でき、意思決定の流れや責任の所在が明確になります。
曖昧な組織構造は情報伝達の遅れや衝突を招きます。
整理された組織図は効率的な運営と信頼性を高める基盤となります。
4
現場ヒアリング
組織課題の答えは「現場にある」です。しかしヒエラルキーや力関係が存在する組織内において、現場からの"本音"を聞き出すのは非常に困難です。
だからこそ、第三者が現場をリスペクトし共感の姿勢で相対することで解決のヒントをより多く発掘できるのです。
５
人事評価制度・給与改定
人事評価制度と給与・賞与設定を最初から連動させるのは間違いです。人事評価制度は過去の実績に対する評価であり、また組織や経営者のメッセージです。
給与・賞与は予算が伴うものであるため、結果的に連動させることでポジティブな成果をもたらす可能性が高い等、明確に目的や目標を達成できる手法かどうかを見極めることが必要です。
6
仕組み構築
組織が目標や目的を達成するためには、属人的な業務をこなしつつ、同時に自動化（仕組み化）を進めることが欠かせません。仕組み化の核心となるのは、「人と人とのコミュニケーション機会を、いかに意図的に設計できるか」という点です。また、仕組み化には明確な“ルール”を設定し、それを確実に守れるよう継続的にマネジメントを行うことが重要です。結果として、その仕組みが持続可能な形で運用される必要があります。
７
豊富な支援実績が多数！！
【東京都】100人規模の訪問看護ステーション
小規模訪問看護ステーションにて、
将来的なサテライト化を見据えた体制整備を支援。
看護師業務・事務業務・人事業務を丁寧に洗い出し、曖昧な部分を整理したうえで役割と責任を明確化。
さらに管理職業務については、訪問
業務との兼務状況を踏まえ、マネジメント業務と現場業務を切り分けて文書化し、組織としての運営方針と
責任範囲を明確にした。これにより効率的な業務遂行と拠点拡大に対応可能な基盤を整備。
【東京都】精神障害者のグループホーム
夜勤専従者や正社員の採用に苦慮し
ていた障害者グループホームにおいて、採用活動の仕組み化を推進し、
採用業務マニュアルを新たに作成。
応募者の辞退要因を丁寧に調査・分析する一方で、管理職に対しては個
別面談を行い、現場の受け入れ体制や課題意識を共有。
これにより採用活動全体の改善を図り、安定的な応募者確保につなげた。
結果として年間100名を超える応募
を獲得し、慢性的な人材不足の解消に大きく寄与した。
【千葉県】創業10年の訪問医療マッサージ
離職が多発していた訪問医療マッサージ事業において、管理職およびリーダー職の役割を再配置し、組織図を再編成。
新たに地域連携担当を設置し、利用者や医療機関との関係構築を強化した。
あわせて地域連携担当の具体的な職務内容と管理職の役割を明確化し、業務の重複や曖昧さを解消。
さらに業務マニュアルを整備することで標準化を推進し、スタッフが安定的に業務を遂行できる体制を構築。
結果として定着率向上と事業の持続的運営に大きく貢献した。
【千葉県】精神特化型 訪問看護ステーション
売上や人事課題の根本原因となって
いた組織基盤を立て直すため、組織図と役割を再編成し、業務マニュア
ルを整備。
さらに看護部とリハビリ部の給与・待遇差を是正し、公平性を確保。
人事部を新設し専任担当を配置することで採用から労務まで一元管理を
可能にした。
また入社時の新人教育マニュアルと
研修カリキュラムを作成・実行し、
定着支援を徹底した結果、離職率ゼロを実現した。
【岩手県】社会福祉協議会
社会福祉法人が運営する社会福祉協議会にて、経営改善を目的とした組織基盤の再整備を実施。
役割の采配を見直し、各種会議の再設置や給与・賞与の改定を行い、組織運営の透明性と公平性を高めた。
さらに会長の意思決定範囲を整理するとともに、事務長の稼働数と業務内容を精査し、役割を適正化。
これらを踏まえて事務局を中心とした新たな組織図を作成し、意思決定と業務遂行の流れを明確化することで、持続的な運営体制の構築に寄与。
【新潟県】地域密着の急性期病院
看護師・看護助手の離職が相次ぎ、新しい人材も採用できずに苦しんでいた急性期病院に対して、「看護部再建」実施。人が辞め続ける現実、業務逼迫による大きなストレス、経営層との意思疎通の悪化によって、病床削減が迫っている状況。
最大の原因は、医師と看護部のコミュニケーションエラーや相互誤解、関係性の悪化、そして看護部の他責思考にあった。そこで、定例の師長会を一新し、「看護部の存在意義を自分たちで決める場」へと再設計。
また、医師と看護部だけで集まる飲み会を企画し、関係改善のきっかけを作り、看護部の意識や組織内の関係性を大きく立て直し包括的再建に貢献した。
よくあるご質問
Q: 職員が言う事を聞いてくれません。何から始めればいい？
A: まずはなぜ指示を聞いてくれないのか？原因を突き止める必要があります。原因によっては解決困難な場合がありますから、その際は組織の発展や目標達成を第一におき、厳しい判断を下すことも必要です。
Q: コミュニケーション機会で有効なのは？
A: 最も有効なのは会議です。コミュニケーションが欠落している組織では、雑談でもいいので定期的に集まる会議を設ける必要があります。これを「コミュニケーション会議」と言います。
Q: 役割の決め方は？
A: 役割は目標や目的達成にぶら下がるアクションカテゴリとなります。つまり目的があるから役割が必要と言う考え方になるわけです。目的から因数分解を行い枝分かれした図形を描くと整理しやすいと思います。
Q: ルールとは何を指していますか？
A: 組織ルールとは労務や業務全般を指しています。基本的な勤怠や休日のルールから最も大事なものは報連相です。報連相が円滑ではない組織は業務が滞り目標達成までの道のりが長くなるので注意が必要です。
Q: 規模にかかわらず支援はできますか？
A: もちろんです。規模が大きい場合は部署ごとやチームごとに切り分けてから、優先順位を決めて支援を行います。つまり規模の大きさに関わらず、支援する規模感は変わらないということになります。