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経営者のNG行動①～個別待遇の給与アップ～/採用力
- 30 分前
- 読了時間: 6分
はじめに
沖縄からの来客と突如閉鎖したクリニック
おはようございます。Fukushi Vision Group株式会社 塚本です。
先日、沖縄出張で出会ったすばらしい経営者の方が、わざわざ、東京まで来てくださいました。
行動力がすばらしいです。
せっかく来ていただけるのであればと、親和性のある医療・介護・福祉の経営者の方をご紹介いたしました。
私以外は、全員、初めましてという身勝手な集まりだったのですが、皆さん年齢も専門もバラバラでありながらも、交流ができてよかったです。
人との交流が成功するためには、参加者の方の「引き出し」が重要ではないかと思いました。
例えば、今回、話題になったのは、東京都中央区にある訪問診療クリニックの廃業です。
突如、閉鎖したことにより、訪問看護や担当ケアマネ、そしてご利用者までもが慌ててしまい、どのように対応すればいいか混乱したそうです。
特に問題だったのは訪問看護です。
廃業した医師からの指示書が有効なのか？
ご利用者の命に直結している訪問看護。
しかし、責任ある立場の医院が離脱したことで、何か問題があったらどうするか？
区役所や包括を巻き込んで、大問題になったそうです。
こうした事件の見解も、それぞれの立場から述べられるのは、やはり、日々の自己研鑽と広くアンテナを張りながら、自分なりに考察している証拠だと思います。
ちなみに私が訪問看護事業所の代表だったら・・・
”重要性を精査・ラベリングして、重要度の高いご利用者から、家族又は本人の了承のもとこれまで通り対応する”
何かあっても責任がとれないこと。これについて署名をいただくことが重要だということです。
急ぎでないご利用者は、別の訪問診療を探せばいいのでね。
ということで、人は一人では限界がる。
それは思考も、行動量もそうです。特に実力がある人の話というのは本当に学びが多いものです。
皆さんもぜひ、多様な人との交流から、自分なりの学びを得てください。
最新動画アップｰ沖縄出張の振り返り
移住も視野にいれた沖縄出張で、本当に素晴らしい方々と出会いました。
一人語りがメインですが、沖縄の介護事情について振り返りをしております。お時間ある方はぜひ、ご覧ください。
採用におけるNG行動①～個別待遇の給与アップ～
人材が定着しない組織において、定着しない根本的な理由を明らかにしないケースが多々あります。
経営者の“感”や担当者の“憶測”によって対策を検討すると、予想外の支出が発生するかもしれません。
また、その場合、せっかく投資したのに大した効果が得られないという、非常にありがちなNGパターンに陥ります。
さまざまな組織の人材採用や定着を支援していて強く感じるのは、人材が辞める原因や要因に対する分析が極めて乏しいということです。
特に開業医、いわゆる町のお医者さんや、都市部・地方を問わず病院や介護施設全般に共通してその傾向が見受けられます。
ここでは、人材定着におけるNG施策を、実際に私たちが支援現場で見てきた事例としていくつか紹介していきたいと思います。
＜退職する看護師を給与アップで引き留める＞
都市部の訪問看護ステーションで、離職率が著しく高い組織がありました。
全従業員の4割が入社6か月以内に退職し、毎月2〜3名が辞めていくという、組織としては深刻な異常事態となっています。
この組織では、訪問看護師が退職意向を示すたびに、社長が“特別措置”として時給や月給を個別に引き上げながら、人材流出を食い止めることが習慣となっていました。
給与が上がった看護師は一時的に満足し、嬉しそうな顔で職場へ戻っていきます。
退職意向を周囲に漏らしていた看護師は、「辞めるつもりだったが、給与を上げてもらった」と同僚に話してしまいます。
それを聞いた他の看護師は「辞めると言えば給与を上げてもらえるのではないか」「同じ仕事をしているのに、待遇に差が出るのはおかしい」と愚痴を漏らしてしまいます。
すると、不満は瞬く間に組織全体へと広がり、やがて退職の連鎖を生んでしまったのです。
＜問題は辞めると言った人が得をする構造＞
この事例は、”給与をアップする”といった個別対応によって、一人の離職は止められたとしても、それが、結果として、より多くの人材流出を招くことにあります。
なぜ、このような対応を行うのか？
それは、社長のマネジメント能力の低さにあります。
この問題の本質は、「なぜ職員が離職するのか」という根本理由を、社長が深く考えられていない点にあります。
給与を上げるというのは、一時的にお腹が膨れても、時間が経つとまた空腹になるのです。
つまり、自ら人が流出する仕組みを構築してしまっているのです。
＜問題構造を生んでいる組織文化＞
この組織では、職員を信用せず、対話もせず、人員基準を満たすことだけを優先していることが、組織文化になっていました。
そして、そこから、その場しのぎの簡単な方法として“お金を提供する”という手段に頼ってしまいました。
本来、経営者が向き合うべきは、離職の背景にある組織文化や風土、マネジメントの歪みなのです。
働く職員の真意を知り、是正する努力が求められます。
給与は、問題の本質を覆い隠す一時的な対処療法にすぎません。
根本原因を理解し、組織を正しく整えるという本来の経営判断が欠けている限り、離職は決して止まらず、むしろ組織の崩壊を早める結果となってしまうのです。
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塚本洋介
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プロフィール
FukushiVisionGroup株式会社
医療・介護・福祉経営コンサルティング
塚本洋介（社会福祉士・福祉マネジメント修士）
千葉商科大学商経学部経済学科卒業
日本社会事業大学専門職大学院福祉マネジメント研究科修了
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