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おはようございます。
医療・介護・福祉経営コンサルティング Fukushi Vision Group株式会社の塚本です。
早くも4月に入りました。桜が咲く入学式の時期ですね。
企業では、新入社員を受け入れ、新入社員は期待に胸を膨らませ入社します。
今回は、そんな新入社員にも関わる内容で「危険！会議における曖昧な指示・命令！」としてお話いたします。
そもそも、会議に限らず上司が部下に指示する際は抽象的だと危険なのです。上司は部下に対して具体的に細かく理解できるように指示する必要があります。
なぜ具体的に指示する必要があるのでしょうか。
細部まで落とし込んで説明をする理由は、認識の不一致を限りなく減らす必要があるからです。
今回は、私が支援する医療・介護・福祉の企業において、会議に参加した際の問題や課題について共有したいと思います。
以前、神奈川県某所の訪問介護ステーションの幹部会議に参加した際のことです。
会議では主に３つの議題について話し合っていました。
議題①：売上と新規利用者獲得について
議題②：介護職員の採用促進について
議題③：担当制からチーム制への移行について
①の売上と新規利用者獲得については、まず前月の結果を表す数字を元に話し合います。
各支店の数字報告を行いますが、報告の意図するところとしては「増えた」「減った」というくらいの話です。
本来、ここで話すべき内容は、増えたこと、減ったことの結果を会議で共有するのではなく「なぜ増えたのか？」「なぜ減ったのか？」という理由を考えることなのですが、結局はこの議題について、下記のような曖昧な指示に終わってしまいます。
マネジャー：
「増えた支店はこの調子でいきましょう。減ったところはなんとか目標達成までがんばってください」
この抽象的な指示で果たして何が変わるのか。会議に参加していた各支店の管理者たちは、この指示から何をどのように読み取っているのか、とても疑問ですよね。
「がんばりましょう！」という抽象的で幅広い概念を持ち、共通認識が図りにくい言葉ほど難しいものはありませんね。何をどのように頑張るのか、明確なプロセスがあるならば提示し、なければ話し合って構築するしかありません。
数字が上がらない事業所に多いダメな共通点は”やっている感"を出している会議であり、実質何もやっていない事です。
今一度、自分たちの組織で行われている会議の目的が明確になっているか、具体的かを確認し改善していきましょう。
②の介護職員の採用促進も同じです。介護職という重要な職責をもつ職員を採用することは、売上に直結する重要なプロセスですよね。
その採用状況の進捗を確認するのは重要なことですが、果たして幹部会議という貴重な場で進捗だけを話し合うのは適正なのか、よく考えることが重要です。
今回の会議では、採用状況の確認をメインとしながらも、やはり採用結果だけに視点がいってしまい、重要な採用プロセスについては触れられませんでした。
すると、結局は結果だけを見て抽象的な指示に終わってしまうのです。
・応募が増えた、減った
・採用できた、できなかった
これは確かに重要な結果ですが、この結果だけを見てしまうと具体的な指示が出せないのも当然です。本来は、なぜ増えたのか？なぜ採用できたのか？など、成功要因と失敗要因を予め分析し、そして会議で報告することが望ましいでしょう。
結果的にこの会議で出された指示というは・・・
マネジャー：
「せっかく入った新入社員を辞めさせないようにしましょう」
です。
これは「がんばりましょう」と同じことです。どのように、誰が辞めさせないように行動するのかを具体的に考えて指示を出すことが必要です。
最後は③の担当制からチーム制への移行についてです。
この会社の訪問介護のスタイルは、これまで主に担当制でした。担当制というのは一人の利用者に対して一人の訪問介護職員が専属となり、年間通して9割を占める訪問率となるシステムです。
これは、紹介してくれるケアマネや利用者からすればメリットのある制度ですが、提供する事業所としてはデメリットのある”もろ刃の剣システム"だったのです。
担当制は、個々の利用者と担当者が信頼関係を構築し、適切に支援する上では出入りする人間が限定され、また特に相性が良ければサービスを受ける利用者としては心地良いものです。
また、ケアマネジャーとしてもある程度知っているひとであれば、連携が取りやすいこともあり負担が少ないというメリットがあります。
一方で、担当制でかつ9割以上の確率で訪問するとなると、有事の際に担当者を変更した場合、利用者やケアマネからの反発が大きく、キャンセルや解約が増える危険性があります。
また、担当制ということから担当者が計画的に休日を取得しづらく、さらには担当者が退職し、他の事業所に行った際には利用者を全て持っていかれる可能性があります。
すると、経営としては大打撃です。
この会社では、これまでも同じような事象が発生したこともあるため、今回の会議では担当制からチーム制へ移行することを徐々に進めており、進捗確認を行っていました。
これまで記載したとおりですが、この会社の会議では指示がすべて『曖昧』であったことで、今回のチーム制移行に対する議題も、ほんの少数の人材だけで、個人の価値観と可能な限りの理解のもと進めていたものと思われますが、結局進んでいないのが現状でした。
問題は、チーム制を導入するぞ！となっても、完成図が見えていない事でした。
→つまり曖昧なままということです。
指示する側としてチーム制の完成図をイメージしておらず、役職者含めて職員の全員が個々の経験から理解できる範囲のイメージをバラバラに持っていました。
何をもってチーム制なのか？人数、体制、ルール、運営を含めて進める必要がありましたが、見切り発車と曖昧な指示が混乱を生じさせてしまっていたのです。
今回は、３つの事例を具体的にお話しました。
会議において曖昧な指示や命令が、どれだけ混乱を招き目的達成までの時間を遅らせてしまうのか、よく理解できたと思います。
戦略実行のスピードが送れるのは、組織にとって致命的であり危険なことです。
難しいですが、マネジャーに求められるマネジメント能力というのは、非常に重要なことが分かります。
ぜひ、参考にしてください。
それでは。
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FukushiVisionGroup株式会社 医療・介護・福祉経営コンサルティング
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