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おはようございます。
Fukushi Vision Group株式会社 医療・介護・福祉経営コンサルティングの塚本です。
本日は、組織内に「社内コンサルタントを養成する」について考えていきたいと思います。
当法人は一般社団法人ですが、私が経営するもう一つの会社は、医療・介護・福祉経営コンサルティングとなっており、一般的に言えば「経営コンサルタント」となります。
経営コンサルタントといっても、コンサルタントそれぞれ、取り組む内容が異なると思いますが、私たちが支援しているのは「営業」「人材」「組織運営」となります。
今回、どうして「社内コンサルタントの養成」が必要なのか、現在読んでいる著書から影響を受けましたのでお話できればと思います。
そもそも、コンサルタントの役割とは先ほど述べたような内容が概ねだとおもいますが、それに加えて戦略コンサルントや組織開発コンサルタントがあります。
私が影響を受けた著書「組織開発の探究」では主に組織開発コンサルタントを社内で要請することについて言及していました。
著書の中では、日本を代表する企業キャノンにおいて社内コンサルタントがどのように活動するのか描いていますので、興味ある方はぜひ読んでください。
実は私も、社内の中に戦略・組織開発コンサルタントを養成することに大賛成です。もし医療・介護・福祉組織の中に「社内コンサルタント」がいたら、組織はさらに良くなると思うからです。
しかし、ここで内部と外部の違いについてあえて触れるならば、内部コンサルタントを養成したとしても、おそらく一般の社員と同じような扱いとなり、場合によっては人材が足りない部署へ労力を分割するおそれがあります。
もし、内部コンサルタントを養成し、生かすことを考えるならば内部にコンサルティング事業部を設立し、内部改革を行う社長直轄の別部署を設けるべきなのです。
とは言っても、内部コンサルタントも雇用されている身ですから、案外思い切ったことはできないかもしれませんね・・
私も実は、以前勤めていた歯科レセプトコンピューターの経営戦略室という部署に配属になったことがあります。結果的には4ヵ月で退職しました。
社長からは、様々な取り組みをしてほしい！と期待されていましたが、結局は直属の上司が上層部の顔を伺いながら進める仕事をやらされたり、意見が全く通らないということもあり、存在意義を無くし転職しました。
この事例が最も分かりやすいかもしれませんが、これが外部コンサルタントであれば、また立場が異なるわけです。
部下ではなく、外部の人間にお金と時間を使って、来てもらっている。
もちろん、お金欲しさに結局は同じような小間使いなる可能性もありますが、そこは外部コンサルタントそれぞれの信念でしょうね。
キャノンではうまくいったかもしれませんが、多くの中小企業、さらには大企業が外部コンサルタントを活用するのは、そういった理由から社内コンサルタントの養成が難しいからかもしれません。
しかしながら、社内コンサルタントが別部署で経営戦略室としてあれば、客観的視点と知見で組織変革が可能になる気がしますが、、難しいですかね。
皆さんの組織ではいかがでしょうか。
組織を良くする社内コンサルタントは存在していますか。
そのような企業があればぜひ、教えてください。インタビューさせていただきたいです。
それでは。
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FukushiVisionGroup株式会社 医療・介護・福祉経営コンサルティング
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